电商新一轮用户争夺战，拼的不只是低价

刚刚过去的3·8大促，行业变化的暗流潜藏在不声不响的水面之下。

拼多多将战线提前至2月28日，并发放满减消费券包；

天猫延续了年货节的官方直降做法；

京东的百亿补贴栏目在3月6日0点正式上线；

短视频平台的电商直播间，低价的字眼也是频频出现。

没有了充斥着成交数据的战报，和以往618、双十一等大促节点的短期降价不同，

这一次3·8大促的意义更像是一声号角，各家电商纷纷借此来喊话，他们打算把原来大促GMV的短兵交接，变成价格上的长线作战。

“定价即经营”，这是稻盛和夫的“经营十二条”里广为流传的一条。各大电商这场围绕着低价的大战，比的到底是什么？

零售的奥义，最低价

纵观零售行业发展的历史，每次有新的领先者脱颖而出，总是伴随着更低的商品价格。而更低的价格，来源于对整个业态的创新和优化。

1930年，美国人Michael Cullen创办了全世界第一家现代化超级市场，

他通过现代化的收银、核算和订货系统，加快了商品的流通速度，降低了人工和仓储成本。

开业前夕，他预言“人们会挤破我的大门，因为我将带领他们挣脱高价的桎梏，走入低价的乐园。”

沃尔玛自创立之初的一切经营策略，都以低价为出发点，

在细节标准上会严格到半张包装纸和半条绳子的维度，在战略层面则愿意投入4亿美元去发射专用卫星。

沃尔玛也因此在1987年建立起全球第一个物流数据的处理中心，实现了一个大型连锁零售商的标准化和规模化，使低价和盈利兼得成为可能。

到Costco，仓储会员店这种新业态开始登峰造极。

通过精简SKU达到比传统商超更低的运营费用，并且主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为0，

Costco用低价高质吸引到大量消费者，创造出通过会员费赚钱的新模式。

而随着电商渠道的出现，将零售从重资产行业转变为轻资产，省掉了昂贵的地产、店面租赁费用，

甚至节省了大量消耗成本的中间环节，就在成本上占了优势，使价格成为电商从创立之初就秉持的杀手锏。

不管是通过技术创新去推动还是通过先进管理去优化，零售行业的竞争内核在于效率的提升，但价格是最重要的表现形式。

在对低价的追逐中，京东是一个典型，也是一个异类。

从2010年开始，京东陆续在图书、家电等已经有巨头盘踞的领域突出重围，最大的“武器”就是提供比传统渠道更低的价格。

然而，在追求低价的同时，京东又选择以自营模式起家，自建仓储、物流，搭建起从工厂到消费者手中的商品零售供应链，放弃了电商轻资产的模式，

成为唯一一家重资产的电商企业，但也在商品质量、物流速度和服务水平上建起了护城河。

归根到底，零售的本质是要为消费者提供低价好物。绝对的低价有着永恒的吸引力，但并不是唯一的决定性因素。

刘强东将用户体验细分为产品、价格和服务三要素，在不同的时代背景和客观条件下，消费者对这三要素的优先度会有浮动变化，零售商也需要因时因地制宜。

而此时此刻，所有电商企业面临的毫无疑问是个新的竞争转折点。

首先是消费者观念正在发生显而易见的变化。根据麦肯锡发布的《2023年中国消费者报告》，

越来越多的中国消费者转向价格更具竞争力的渠道，更积极地寻求折扣和促销。

但消费并未降级，消费者对于产品品质的要求也在提升。人们想要的不是绝对的低价，而是真正的高性价比。

同时，复杂多变的国际贸易环境使得外贸形势依然充满挑战，而国内经济正在复苏，2023年被商务部定为“消费提振年”。

在上游全面开工、供给充足的情况下，想要提振消费，压力自然来到了价格这边。

京东超市体验与生态部负责人谭桥英对36氪表示，电商行业进入第三个十年，

整体容量增长变缓，到达新的竞争阶段，而行业基建已经基本搭设完毕，产品供给充足、服务标准提升。

“当品质、服务和整体的效率都达到一个新的高度后，再重新去审视价格，其实是渠道和行业继续发展的一个必然阶段。”

低价只能是渠道和品牌的博弈？

对价格重新审视后的新要求，可以概括为：要低价，但不要劣质品的低价，也不要包装出来的低价。

按照传统模式，渠道希望以更低的价格创造更好的用户体验，但商家需要盈利，那么交易环节让出的低价，就只能从上游环节找回来。

最简单粗暴的做法，就是挂羊头卖狗肉，砍去生产成本。

于是，消费者最终买到的，就成了9块9六十瓶的饮料模型，或者是6块6两个比核桃还小的柚子，对商家和渠道的信任，也会在这个过程中迅速消耗。

这就意味着，渠道和供应商之间，必须找到共赢点。

但实际上，零售渠道与品牌商并不是零和博弈，共同的利益能够将二者在深层次连接得更加紧密。

优秀的零售公司，会在要求最低价格的同时，给予供应商一系列的协助举措。

比如说将账期稳定在一个月，为供应商现金流减负，或者是共同开发差异化包装、产品，甚至是自有品牌，在保证质量的情况下减少成本。

C2M（Customer-to-Manufacturer，定制化生产）反向供应链，是一种将消费者的需求与供应商直连，实现按需生产的模式。

“颠覆性创新”理论创始人克莱顿·克里斯坦森曾做过一次创新调研：绝大部分企业做的新产品，只有5％能获得成功。

剩下95%的产品所花费的研发费用，便成了沉没成本。两个数字之间的差距，对品牌来说就是巨大的成本负担。

不管是零售渠道还是供应商，都希望通过C2M模式提高企业新品研发的成功率，找到针对该痛点的一种解法。

比如说，Zara、优衣库等快消服装品牌就在不断尝试C2M，希望在满足消费者个性化需求的基础上持续提升效率。

这种模式，同样是各大零售电商渠道重点投入的战略。

其中，京东背靠渠道优势和供应链技术，打造了3C家电、生鲜食品等多个赛道的C2M反向供应链，相比生产成本和仓储成本较低的服装，这些赛道门槛更高。

其中一个典型例子，是京东超市烘焙类商品畅销榜第一的提拉米苏。

京东生鲜烘焙类目买手刘泽宇告诉36氪，根据对行业的观察分析，

他和团队发现提拉米苏品类的产品大多使用人造奶油为原材料，消费者对原料更好的冷冻蛋糕存在更多的需求。

这类食品，保存期短、对冷链技术要求高，因此研发成本高。

发现需求后，京东超市有针对性地与源头工厂达成合作，希望研发出一款100%动物奶油和动物黄油、不含防腐剂的冰鲜提拉米苏蛋糕，同时保证低价。

为此，京东超市的买手团队从最上游选厂、订货，在口感、原料、品控有保障的前提下，选择了成本报价最低的工厂和商品。

在研发过程中，依靠渠道稳定的流量和数智化供应链，京东超市通过快速将销量提升到行业前几名的操盘能力，

快速消化新产品库存，减轻了产品迭代的成本，进而能够不断提高产品质量。

此外，因为深入地掌握从交易到履约、服务的完整供应链，

京东超市不仅能根据消费者反馈为工厂提供产品味道和口感方面的建议，

还能够提出包装盒如何设计才能适应快递配送模式、配方如何调整才能更适合冷链运输等方面的精确需求，进一步提升了研发的回报率。

在对蛋糕本身的配方反复调整了约20次后，京东超市最终研发出一款受到消费者好评的提拉米苏蛋糕，截至目前销量已超20万。

价格优势是畅销的前提。京东稳定的渠道流量带来了规模化采购，分摊了原料、生产等环节的成本。而京东后端的供应链，也降低了仓储和流通成本。

在采购链条长、季节性强、仓储要求高的生鲜类目上，京东供应链控制成本的能力，体现得更为突出。

榴莲以每个数百元的售价成为当今昂贵的水果之一，长期以来，国内市场被泰国榴莲垄断，价格较高、销售周期较短。

2022年9月，中国放开越南榴莲进口政策，京东生鲜买手胡威在那之前已经开始寻找好的货源。

越南干尧榴莲最好吃的时候是11月到1月，如果探访原产地、找供应商等前置环节没有提前规划好，很容易错过最好的销售时期。

通过京东超市长期以来在水果行业深耕，胡威第一时间找到了合适的合作供应商，

帮忙找果园看果子，对熟度、糖分、水分等各项标准采取了严格的品控，再通过规模化采购与果园进行低价谈判。

签完了130吨榴莲的包销协议，京东超市把它们从胡志明市走陆路运输到广州，到达国内后，再由双班货车司机昼夜不停地奔驰，把榴莲送往各地大仓。

2022年11月8日，首批13吨干尧榴莲被拉进了京东北京的大仓，接着，出现在京东超市的页面上。

在这整个过程中，京东的冷链技术将货柜温度保持在13摄氏度到15摄氏度，这个温度能够最大程度地让榴莲熟度不变，减少了果品的损耗。

又通过数智化供应链进行智能补货和协同，降低了仓储费用。二者相加，意味着节省了不少履约成本，也意味着消费者能够以实惠的价格吃到时令的干尧榴莲。

根据2022年年报，京东自营商品的平均库存周转天数保持在30天左右。

与零售同行的数据对比一下，有极致效率之名的Costco，平均库存周转天数是29.5天，沃尔玛则是44.5天。

但值得一提的是，Costco极致效率的前提是它的SKU数量只有数千。

而京东的自营SKU数量级已达千万，能够实现同水平的库存周转率，靠的就是十多年间搭建起来的数智化供应链。

通过C2M模式降低生产研发成本，增加销售端的确定性，再通过供应链技术减少仓储成本。

只有先帮助供应商和品牌实现了上游成本的减负，供应商才会愿意给到下游零售商低价。

可以说，京东不惜放弃轻资产模式去打造自己的供应链，就是奔着这个目标，而京东超市打出“京东超市巨超值”的slogan，则是这一目标的具象化。

但问题是，这个目标真的达到了吗？达到之后，京东超市又该如何把低价的大旗扛起来，带着它一起前行？

低价可以成为常态吗？

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