这是刘思毅的第 304 篇原创，

持续日更，做最懂流量的创业者。

假期在澳门，把传说中段永平推荐的两本书读来了，今天来分享一下我对「基业长青」的笔记。

从时间的长河来看，放在 100 年来看，个人的兴衰荣辱心情好坏，哪怕是这个公司的创始人，都不算什么。

你只会在公司的荣辱堂上供奉你的一张照片。

如此，罢了。

中国的商业有限责任公司，繁荣于 80 年代，还是太早，商业生态还是建立的太迟，所以说创始人 Ego 和责任心都特别强。

这一点是需要时间的。美国就不一样，商业是一门严肃的社会科学，做公司就是一门有使命感的一生的工作。

读这些商业研究作者的文章，看中国商业的视角可能会发生变化。

Part 1

何为伟大的公司？

1，

优秀的公司和伟大的公司，在策略上也许采取的是同样的方法，但是为什么伟大的公司伟大，是因为伟大的公司明白一个道理，

即：有自己的指导理念或精神，并持续以恒地坚持的。

伟大的公司明白什么要变，什么不要变，变的是市场策略，是组织形式，不变的是自己是谁，自己满足谁的需求，自己的愿景是什么。

变与不变中的平衡，成就一家伟大的公司。

伟大公司的标志性特点是韧性，而不是完美，并非不遭遇困难，而是有能力克服困难，并且变得更强大。

2，

伟大的公司改变世界。

是指对其所在处时代产生深刻影响，并一直有突出表现，

加入这个公司不复存在，就可能留下巨大缺憾，这个缺憾是星球上的其他公司无法轻易弥补的。

如，华莱士迪士尼、沃尔玛、IBM、索尼、默克、3M、强生、波音、宝洁、通用等，直到现在也在改变我们的生活。

（写书的时候，Nike 和 Apple 还很年轻，今天来看当然要列进去。那个时候，中国商业还不成熟，现在，Alibaba、Tencent 当然要列进去）

3，

伟大的公司不是凭借运气，时间可以证明一切，运气可以支撑 5 年甚至 10 年，但是运气不能凭借它来生存 50 年或者 100 年。

伟大的公司寿命如下：

强生公司，1886 年；宝洁公司，1837 年，比美国内战早 20 年；花旗公司，1812 年，同年拿破仑进军莫斯科。

明显，这些公司的经久不衰并不是靠运气。

（刘思毅感触：好长啊，创始人死去 100 年后，一将功成万枯骨的时代，变成了一个伟大的组织，传承在历史的长河之中）

4，

书中告诫创业者，

到底是什么原因促使你仅仅满足于创建平庸的公司，只关心赚钱？

但实际上，你本可以创建一流公司，并作出持久贡献。

而从结果来看，那些做出长久价值的公司，能赚到更多的钱。

假如你可以创造辉煌的事业，可以为社会做出恒久的贡献，那为什么要满足于得过且过的平庸生活呢？

（这句话感觉他妈的在点我，作为一个小企业主，翻译一下就是：假如你能成为张一鸣，为何不成为张一鸣）

Part 2

何为基业长青？

5，

基因长青的核心概念，很虚，就是阴阳平衡，保持核心。

第一，持续并发展；

第二，维护核心价值并实现伟大目标；

第三，保持稳定并善于扬弃；

第四，尊崇文化并发扬个性；

第五，传承并创新；

第六，约束并创造；

第七，采用系统方法并采用实验手段；

第八，重视意义并重视成就；

第九，保持核心并推动发展。

6，

任何一个机构，无论盈利还是非盈利，包括组织党派，都需要面临时间的考验，核心即：

如何超越对个人领袖或伟大构想的依赖，并依靠一套永恒的核心价值及追求核心利益的使命获取成功。

机构需要随着世界的变化而变化，但是又要保存自己的核心价值和核心使命的。

（刘思毅感悟：所以说价值观要常读常新长期坚持，使命愿景要足够长远，才能足够稳定啊，原来如此。

所以说群响在握手 1000 个 10 亿 VS 100 个 100 亿中，选择了 100 亿啊。

愿景不长，就没意思了啊，白叫愿景了啊）

7，

书中插了一句，对以色列这个民族国家的评价，非常经典，记录下来。

以色列人也许不会富足，也许不会安宁，但正因为如此，他们保存着会被富足扼杀的动力。

这种动力不依赖于目光远大、魅力型的领袖而存在，它深深扎根于以色列社会的架构中，并通过如全民服兵役这样强有力的机制不断得到加强。

一位以色列记者说：

「以色列不像其他国家，它实际上拥有一种经久不衰的使命感，这种使命感让每一个以色列人坚守这样的信念：要在这个地球上为犹太人寻求一片安全地」。

（刘思毅感悟：其实中华民族有相同的刻骨铭心的中华腾飞情节）

8，

想清楚「你是谁」，比想明白「你要去哪里」，更为重要。

因为后者总是在变化。

对于国家，对于个人，对于组织来说，都是如此。

Part 3

造钟人和报时人

9，

终于理解了什么叫作段永平说的「制造时钟」和「报时人」了。

高瞻远瞩公司历史上若干最出众的 CEO，不是高姿态魅力型的领导，相反，大多数 CEO 会刻意避免做这样的典型。

他们专心致志地建构一种大而持久的制度，并不可以成为伟大领袖。他们追求的是，制造时钟，而不是成为报时人。

魅力型领袖就是报时人。

（刘思毅感悟：老子在千百年前就说过的话，和现代商业哲学竟然不谋而合：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。

这样的创始人和 CEO 确实需要格局大、Ego 小，功成不必在我，追寻更广阔的天地，也要建设更持续合理的制度）

10，

伟大公司的价值观不尽相同，并不共通，是特定的。

伟大公司不问我们应该珍视什么，只问：我们实际珍视的究竟是什么。

11，

几十家公司总共 1700 年的时间中，只有 4 位 CEO 是外聘的，而且就只有 2 家公司出现过。

伟大公司由自行培养的经理成为的 CEO 的比例，远远超过对照的普通公司，超过了 6 倍。

12，

伟大的公司不是从构想中来的，大部分创始人做的事情和一开始的想法并不一样，甚至很多创始人只是为了糊口而已。

伟大构想和伟大公司并没有必要联系。

（刘思毅 Quote：如同我）

13，

公司是最终极的创造。

最高瞻远瞩的公司，能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于他们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为了伟大的组织。

因此CEO 的终极命题是什么，是思考如何构建一个公司。

这个公司可以具有创新能力，足以表达他们的核心价值，并赢得持续创造产品的能力。

组织是最重要的，这样对于 CEO 如何分配时间具有重要的意义。

（突然想到若干天前，我说的完美日记的管培生）

CEO 要少花时间扮演报时人，多花时间扮演造钟师。

14，

为什么不支持建立魅力型领袖，很简单的原因，无论多么有魅力优秀的领导，最终都会去世。

但是机制不会。

（老子的会，Again！太上，不知有之）

高知名度魅力型领袖要是不是你的风格，那塑造这个风格，纯属浪费时间。

最好的情况是，成功的有力量的 CEO 诞孕于这个架构和体制中。

当然，性格豪迈鸡血的 CEO 也可以成为造钟人，和性格没有必然关系，他仍然可以建立机制和组织 ——

换句话说，管理者精神和领袖型人格并不冲突矛盾。

15，

1985 年的沃尔玛，CEO 沃尔顿执行「量产项目」来鼓励员工竞赛，进行创造性业务，

还斥资建立自己的卫星通讯系统，「好让所有细节尽快传布到公司各处」。

750 多家商店和 8 万多名员工的创造力被激发，致力于改革的建议带来了大幅度的销售增加和成本降低。

这是极致的零售精细化、创造化运营。

16，

「创始人就是公司」这样的评价，不是一个值得骄傲的评价。

卓越的报时人，不如造钟师，因为后者穿越时间，对个人、组织和社会影响更为久远。

个人会死，公司、制度会长存。

请你把高瞻远瞩的公司的成功因素，看成来自深植在组织里的基本程序和根本动能，而非一个伟大的构想，或者若干个伟大的人。

少追求魅力型领袖的人格特质，多从组织方面的前瞻眼光思考。

（群响的气味，也是可以组织化的）

Part 4

短期利润与长期价值 

17，

迪士尼开创了世界上第一部完整的长篇动画电影 —— 白雪公主，至此，这个 IP 经久不衰。

18，

伟大的公司，短期长期都有优异表现；追求高度的理想主义和高度的利润；要在严守价值观和勇猛变革中追求平衡。

对，就是要平衡，但却不中庸，很难。

当然，公司的利润目标和非利润目标中间，确实一直存在紧张关系，这是 CEO 需要去平衡和调和的东西。

但是企业成功，总是因为有一些利润之上的追求。

19，

商业上的「利他主义」，记住自己的核心价值观，为客户服务，就不会没有利润，记得越清楚，利润越大。

在公司早期，创始人疲于奔命地追求赚取足够多的现金，要公司活下去，但这不是不思考价值观、不坚持价值观、不搭建架构和机制的理由。

伟大的公司，从创立开始就开始思考和行动于此。

20，

福特创始人在 1916 年的时候说，我们应该最好用合理的小额利润，销售大量的汽车，让更多的人买得起，享受使用汽车的乐趣。

以及这样，还可以让更多的人就业，得到不错的工资。这是我一生的两个目标。

1908 - 1916 年，福特把汽车的价格下降了 58%，订单数量不断提高，但汽车价格却不断降低。

同一时期，大胆采用工人日薪 5 美元的制度，是业界平均的 2 倍。

为什么要这样做，是因为他意识到，较低的车价和较高的工资，可让汽车销量大增。这是一种实用主义，也是一种理想主义。

（利润就是会影响销量，这是常识，我也要记住，我们出版这个事儿就是这样，99 元 5 万册，49 元呢？）

21，

企业的造钟人，造出来的钟也需要有人文关怀，不能冷酷、不讲人情、没有人道精神、纯粹在商言商、完全务实取向。

成为一种科技官僚的 CEO 和创始人可能会犯这个错误。

好的企业，应该融入社区，应该是生活的一部分，而不只是维持生计的手段，企业是好邻居，企业是力量的中心。

（反思群响 ing ）

22，

利润就像人体所需要的氧气、血液和食物、水一样，但他不是生命的全部，也不是生命的目的。

赚钱是结果，是自然的结果，而不是目的。

23，

以财务成长为唯一目标的公司，不会成为一家伟大的公司；

当然，利润是生存基础，但一定要有利润之外的东西。

伟大的公司明明白白地宣扬，理想重于利润，然后在理想的架构中，强调利润的重要性。

24，

高瞻远瞩的公司的核心观念（使命和价值观），不在于是否被外界认同，是否正确，而在于是否有核心观念并为之坚持持续。

核心观念各有不同，但都有。

25，

实用主义和理想主义总是在企业管理中充满冲突，书中全文引用了通用电气的韦尔奇的话：

对于符合价值观并且完成绩效的人，不断前进和爬升；

对于未完成绩效但符合我们价值观的人，我们给予他们再一次机会；

对于既不满足绩效又不符合价值观的人，开除也明确而简单；

但是最难的是，绩效优异却不符合价值观的人，我们设法说服他们并为此搏斗，并为此烦恼不已。

26，

价值观来自外界，不必多，不应该超过 6 个，价值观不需要理性，也不需要外界的肯定，价值观要稳定；

使命却不必独一无二，两家公司可以拥有相似的使命，好的使命应该长期指导公司，甚至是一个世纪，

因此使命要有弹性，要足够抽象，要致力于寻找现在和百年后同样正确的答案。

27，

作者在第 4 章，终于解释了什么是「高瞻远瞩的公司」，他的定义是：

第一，本身就是一流的机构；

第二，普遍收到崇敬；

第三，为世界留下不可磨灭的影响；

第四，50 年以上的良好记录；

第五，经历过很多代 CEO；

第六，经历过许多的产品 / 服务周期。

28，

对书中的基于历史维度的不经意的经营数据展示印象深刻：

沃尔玛的创始人在 1945 年建立第一家廉价商店的时候就提出，要 5 年之内成为阿肯色州最好的杂货店，

这意味着销售额成长 3 倍，从 7.2 万美元到 25 万美元/年。

1977 年，提出 4 年内成为一个年销售额 10 亿美元的公司；

1990 年，提出 2000 年之前，商店数量增加 1 倍，并且把每平方米的销售金额提高 60%，以及 1250 亿美元的年销售额目标。

1990 年，沃尔玛的年销售额是 326 亿美元，同时期全世界最大的年销售额公司是通用汽车，1250 亿美元。

注意这些数字，让我吃惊的是，世界发展如此之快，裹挟着通货膨胀的速度，我们进入了万亿时代。

Part 5

公司的气味

29，

公司发展自有气味，不能与其相融的人，会自行离开或者被淘汰，不能与气味高度融合的中庸的人也是如此。

群响的口号和这个诺斯通的口号很相像，

「如果不喜欢在狂热的气氛里工作，不喜爱和总是奋发向上的人共事，那么这个地方就不适合你。」

要在公司塑造教派一样的文化。

30，

基业长青里这样评价迪士尼的员工体系：

新人员工会进行非常长时间的培训，培训新语言，

上班叫「在舞台上」，员工是「演员」，下班叫「在后台」，职务说明是「剧本」，顾客是「贵宾」，值班叫「表演」。

迪士尼大学专门编写了员工教科书，其中有一句话叫：「请记住，我是领薪水来微笑的」。

迪士尼的每一个新演员都会接受严格的社会化培训，推行严格的演员行为准则，迅速抹掉不符合个人设定角色的个性。

31，

宝洁的福利之优厚，是美国和世界公司史上的开创者。

1887 年，宝洁推出员工分红计划，这是美国产业界最古老的分红计划；

1892 年，宝洁推出员工入股计划，是产业史上的先驱之一；

1915 年，宝洁推出病残退休人寿保险，这是率先的行为。

32，

高瞻远瞩的公司，用一个具体的特定方法，建立一个热心保持和吸纳核心理念的组织，这里面最重要的是建立机制，并持续发出信号。

机制下的具体事项可能是，很实用。

第一，新人培训计划；

第二，培训中心机制；

第三，设定 Buddy 制度，老带新；

第四，严格坚持内部升迁，克制外部空降；

第五，竖立公司典范和标杆；

第六，创造特殊的公司独有的词汇和语言（群响的铁子）；

第七，公司的口号，或者歌曲（搞流量，来群响）

第八，奖励和升迁的标准，要纳入员工的价值观和文化考核；

第九，对于违背价值观的行为严惩不贷（开除）；

第十，办公室布置上，加强对价值观和文化的宣导；

第十一，不断在口头上、文字上，宣导自己的价值观和文化理念。

33，

教派一样的文化，不是说一定是打鸡血的，所有文化都可以，主要看适合什么。

34，

把员工看作销售专家、服务专家，员工需要基本的指导方针，而不是死板的规定，因为规定无法预测100% 的事项。

需要给予员工在原则之内的自主性。

35，

企业是渐进发展的物种，企业的发展具有随机性，探索的业务有可能失败，有可能成功，有可能成为主营业务。

沃尔玛的一位高管曾经说，我们的座右铭是「行动、改进、尝试」。

通用汽车 CEO 韦尔奇曾经把自己的管理理念叫做「计划性机会主义」，只需要制定少数明确的目标，其他的，手下就可以随机应变。

为什么不明确和详尽，因为详尽的计划通常会失败，因为情况一定会变化。

36，

3M 进化式的进步，告诉我们，如何创造一个内部创新的氛围呢？

第一，鼓励公司内部，试一试，而且要快；

第二，要允许必然会发生的可能的错误；

第三，要采取小步快跑的策略；

第四，要给员工所需的空间；

第五，要构建一个机制；

第六，不要忘记核心价值观的坚守。

37，

照顾手下是每一个管理者最重要的工作，无论如何，都不能期待人事部门处理本该经理人的人事问题——

能接受和处理人事责任的才是好经理。

38，

企业的价值观不需要去「创造」和「制定」，你需要的，是去发现。

这样的发现并不来自于外部环境的观察，而是来自于内在的审视。

理念必须要是真实可信的。

价值观不能安装在人身上，你只能去寻找、去吸引、去留住那些接受和认同价值观的人。

价值观不是创造宣言，重点的不是创造了一个完美的口号，而是深刻地理解了你们公司的核心价值、核心使命。

39，

公司的愿景是创造一个未来，而不是预测未来，愿景是振奋人心的，可以推进团队表现出巨大的能力去实现最大胆的目标。

因此愿景必须要大，要有未来，长远的未来，因为愿景只有在公司没有达到时在公司才有用。

不够大的愿景，达到之后会轻易让团队丧失目标。

以上，和各位年轻的 CEO 一起努力，努力，努力，努力！

今日 bonus：加我好友 qunxiang16，可以领取【段永平问答录】PDF，和我一起学习段永平的智慧。