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夜话会82 | 郑鹏飞 :0-800 人的私域销售团队发展和管理
2021-03-10
搞流量,来群响!

一、主题:0-800 人的私域销售团队发展和管理


二、分享嘉宾:群响私董会企业、克勤合伙人 郑鹏飞   

 

三、提纲:


1、一家私域公司的组织架构应该如何搭建?


2、跑马圈地的时候,如何快速组建 800人的团队?


0-1( 30 人以下)

1-10( 300 人以下)

10-100( 800 人以上)


3、重赏之下必有勇夫,如何利用激励的杠杆,撬动员工内心的渴望!




大家好,我是郑鹏飞,可以叫我飞哥;一个随时“开车”赛“飞机”的私域“玩家”。

 

感谢海子和群响邀请,来到群响夜话会分享,我已经准备好被生生的“扒干净”,只求轻一点!今天,由我来分享「0-800 人的私域销售团队发展和管理」。

 

先简单介绍下克勤,我们从 16 年入局自媒体行业,截至今天经历了公号业务的红利期,目前还留存公号女粉 6000 万;


18 年内部裂变新业务——私域电商业务,以服装入局,先后自营了饰品、瑶浴、海鲜、大健康等私域品牌,截至最新数据,私域粉丝 600 万+,年产值纯私域电商 GMV10 亿。

 

今天,我剖析一下我们干十个亿 gmv 背后这 0 到 800 人的实际产出和分工,也希望预先把一些我们踩过的坑同步给大家,包括踩过坑背后我们总结出来的经验。


这背后就是支撑我们私域一年 GMV10 个亿的核心的逻辑和体系。

 

1、一家私域公司的组织架构应该如何搭建?



 

为什么,第一篇上来就讲组织架构。我举个例子你就明白了:腾讯爸爸日进斗亿的项目《王者荣耀》每一场战斗前,标准布局:法师、刺客、射手、战士、辅助;因为只有分工明确,才能巅峰荣耀。

 

而私域“玩家”也是如此,需要标准化、可复制架构,才能快速起盘,战斗中才能相互合力;我在搭建体系中,有一个小窍门分享给大家:


私域,只是一个名词、一个场景、一个工具论;最终,需要通过赚到钱,才能验证这个事情能持续。

 

而我们根据“拿”客户“钱”的距离,来划分架构。距离“钱”最近的,我们统称叫做“前台”;前台的客户是付钱的客户“爸爸”,前台服务客户;


而中台的客户是“前台”爸爸,中台服务前台;而后台是给到前台、中台提供弹药的粮仓,粮仓解决了规模化的效率问题!

 

前台、中台、后台属于一级架构,相信这个“钱”逻辑,大家明白了。背后的二级架构是根据业务场景、产品属性、客户标签针对性搭建,今天就不再细致展开,分享结束后,可以找我,我给你建议。



 

这是我们其中一个项目「服装」,作为案例让大家具象化的看一下:其中“粮仓”为了提高所有项目效率,单独成立了共享中心“大后台”;每个项目拥有独立的前台和中台。

 

组织架构图中,可以看到两条完整链路。链路一:流量获取-销售变现-仓储发货-客户深度服务;链路二:买手选款-视觉包装-直播呈现-客户深度服务。

 

组织架构为什么优先讲解,原因就是一个具备战斗力、想象力、生生不息的团队,一定需要一个完整的组织架构。


组织架构的完整性,不仅仅给到伙伴们分工明确、各司其职、合力共进的场景,还给到组织背后,每个岗位的存在意义。

 

推荐大家研究两个组织:美军的海豹突击队和中国的人民解放军。

 

2、跑马圈地时候,如何快速组建 800 人的团队?



 

我们发展到 800 人团队的三个关键时期,分享给大家!


这三个关键周期:0-1( 30 人以下)、1-10( 300 人以下)、10-100( 800 人)

 

0-1,萌芽期。


至今记忆深刻,30 个人里面 25 个人是小白;当小团队的时候,真实的场景是,业务负责人/老板,既是HR、也是销售、也是财务。


负责人做的更多的不是标准化的建立,而是传帮带的输出。

 

用阿里的十六字真言送给大家:“我做你看、我说你听、你做我看、你说我听”。


30 人的团队,更多的是经验论和陪伴;白天干业务、晚上干招聘。


用当时最逗逼的一句话:”你一年 365天,330 天我们在一起,每天 15 个小时一起工作;除了你爸妈,我们 30 个人,才是一家人。“

 

也就是,最初的三十人,才有了 1-10 的 300 人,因为当时三十人,很多成为了 300 人中间的业务骨干。

 

1-10人( 300 人)发展期。


第二阶段,其实是最艰辛的阶段,需要建立的是“三观”一致化、销售行为标准化、销售管理体系化,我分别说明一下:

 

“三观”一致化:三十个人后,我们通过共创、愿景共建整理出了属于我们的使命、愿景、价值观;上下同欲,将“三观”传递给每一个新入职的伙伴,因为人员基数越大,底层的文化,才是根基,根基越稳,团队越纯粹。

 

每一个入职的小伙伴,第一堂课《走进行业和企业》,核心输出的就是企业文化,通过当初,最早一批小伙伴的真实案例、经验分享、让大家感受这家公司的文化,形成烙印。

 

销售行为标准化:所有销售行为,流程、SOP 等,形成统一识别标准,每一个伙伴能够,更容易适应团队,更容易开单。(开单治百病、业绩解千愁)


因为标准化的背后,是业务纯粹的体现,是客户生命周期把控的体现。

 

销售管理体系化:员工在企业的生命周期,形成体系化留存。


调、转、入、离、晋、降每一个生命周期,形成标准体系,给员工形成公开、公平、公正的生长环境。


体系化背后是员工对于企业未来的可视化了解、对自己职场未来的可视化呈现。

 

除了以上三观的传递,不得不提的是,当时 300 人的在职留存和招聘 背后支撑的HR团队。当时HR分成了三个模块:COE、HRBP、SSC。

 

COE 团队:输出整体公司制度和规则,让百人军团,形成合力,形成统一价值观。

 

HRBP团队:输出业务陪伴,培训、监察、销售赋能;真正意义的将招聘技能、面试技能、员工技能最需要的能力,第一时间渗透。

 

SSC 团队:最简单的前台招待、面试人员维护、简历填写、行政采购、培训教室安排等等,所有事务性工作全部践行,为了就是给到业务团队,最”宜家“,最舒适的业务战斗环境。

 

10-100(800 人团队)


在分享这个阶段前,想和大家互动一下。


你觉得一个HR月度招聘能力是多少,20 人,30 人还是 50 人?加上流失率 30% 以上,一只千人的销售团队,需要多少 HR ,需要多少时间才能完成?


「根据互动情况发挥 回应」

 

我在这里分享一个内部降低成本、提高效率的小技巧:全民皆兵(HR)。

 

我们前台销售组织架构中,管理半径追溯的是“三个5”原则;五个销售配备一个主管、五个主管配备一个经理、五个经理配备一个总监。

 

同时,在主管、经理、总监的晋升、KPI、收入中增加“招聘”“规模”,这些核心指标;目的特别简单,让销售招聘销售,内部变成一个“活水计划”,全民皆兵。

 

以上只是从规则层面,鼓励、约束、刺激了团队搭建,但是,最终落地的是让每一个销售管理者,具备招聘、面试、使用端口这些核心人力行为。

 

这个时候,我们的“万恶”共享中心后台,可以输出标准化培训课件,职位JD、面试问卷、方法论。


(为什么叫万恶:因为这些核心工具和培训,后台可以定价,前台需要购买,双向刺激)

 

中后台招聘,涉及多职位、多层级;同时,一人一岗的性质极强;我们为了提高效率,统一会交由 HR 来招聘。


原因很简单,给到目标候选人,专业、标准的招聘服务;有利于岗位快速到岗。

 

第三阶段分享一个关键词汇:IT 在线化;所有业务过程中的所有流程、行为;所有人力在企业内部的生命周期;不仅仅靠说、靠文字能够承载了。

 

我们将这些规则、行为、SOP、客户生命周期、HR 管理、财务管理形成了,企业内部的 SAAS,也就是 IT 在线化,让员工能够通过 PC 端和移动端进行”作业“和学习。


提高整体效率,提高业务人员产出、降低财务风险、降低人员因为信息不公开引起的“雷点”。这是我们内部 SaaS 系统全景图:



 

在第三阶段,复制是很重要的行为,我们因为复制这两个字,整理了一整套,属于私域型公司快速复制的培训赋能体系和落地实操方案。



 


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